Category: 人件費削減 (page 1 of 2)

雇用関係の助成金・奨励金の活用

雇用関係の助成金について

経営していく上で、様々な制度があり経営者はその時々で、制度を利用していくと思いますが、雇用関係の中で最も使いやすいといわれる制度が、人を採用する際に利用できる助成金です。
助成金制度は、種類が多く採用関連も非常に多くなっていて、約20種類ほどあります。
国は、とにかく企業に雇用を増加させてほしいと考えているので、助成金は、次々と作られているという実情があります。

採用についての助成金は雇用が不安定で仕事に就くことがなかなかできないという方の採用を奨励し、この人材を実際に確保、雇用した企業について、人件費の一部を助成金で補てんしましょうというシステムが多くなっています。

旬の助成金は受給しやすい

助成金は申請などが面倒といいますが、助成金の中でも受給しやすいものといえば、旬の助成金、つまり最近できたばかりという助成金です。
新規に創設された助成金については、支給要件が緩和されていることが多く、支給額に浮いても従来より高額となっていることが多いのです。
国は出来る限り採用をしてほしい、雇用を増やしてほしいと考えているので、こうした旬の助成金を利用する方が楽に制度を利用できるでしょう。

国としては、社会情勢や経済動向に応じ、様々な施策を打ち出すのですが、この助成金もその一つです。
採用関係の助成金は、その年の雇用情勢などに大きく影響し、現在、雇用についてどのようなテーマがあるのかということを考慮すると、旬の助成金を見つけ出すことができます。

ハローワークに行く

旬の助成金を見つけるためには、まずハローワークに行くことです。
従来からある助成金を説明している冊子と別に、新しく助成金制度に加わった旬の助成金が掲載されたリーフレットが置いてあるので、役立てましょう。

また厚生労働省のサイトをみると、新しい助成制度が載っています。
助成金の新設、また改正がある場合、厚生労働省のホームページにNEWというマークがついていますのですぐにわかります。

雇用問題のテーマと現状を確認しよう

行政が力を入れていることに、若年者の雇用拡大があります。
大学卒業の内定率は以前よりも低くなり、新卒の際に就職できず就職浪人となっているフリーターがたくさんいます。
その多くは派遣労働で正規労働者となっているか、無業者となっているのです。
こうした状況を打開するため、政府は助成金制度でなんとか雇用の機会を多くしていこうと考えているのです。

例えば、3年以内既卒者(新卒扱い)採用拡大奨励金とか、3年以内既卒者トライアル雇用奨励金、若年者等正規雇用化特別奨励金、試行雇用奨励金、3年以内既卒者育成支援奨励金など5つがあります。

総額人件費管理で人件費を決める

総額人権管理の仕組み

総額人権管理は、総額でとらえた人件費の額を決める仕組みです。
基本的に、付加価値との関連を見て労働分配率を介し決めていくことが基本です。
もしも付加化価値が10億円の場合、労働分配率が70%なら総額人件費は7億円という算出ができます。

総額人件費の適正基準を算出する

総額人件費というのは、従業員に支給する給与、福利厚生費など、人件費としてかかる費用をべて合計した費用です。
内訳としては、基本給、固定的諸手当、変動的諸手当、賞与などの現金給与、さらに退職金や法定福利費、法定外福利費などその他の人件費などが含まれます。
一般的にみると従業員1人当たりの総額人件費は、基本給と肯定的諸手当の1.7倍といわれるので、かなりの額になります。

総額人件費の適正水準を求める場合、三つの方法があります。
一つは経営計画からの算出、次に経営指標からの算出、さらに業務分析による算出です。

経営計画からの算出は、予想する売上高と人件費を除き、費用をあらかじめ想定しておき、この想定利益額から支払可能な総額人件費を算出するというものです。
そして、経営指標からの算出は、売上高人件費率、また粗利益に占める人件費比率、さらに1人当たりの売上高などの財務指標から総額人件費を算出方法です。
最後に、業務分析による算出は、従業員の業務量調査を行い、それによって業務遂行にどのくらいの人数が必要なのかを算出、そこに平均給与を乗じ算出します。

経営計画からの算出や経営指標からの算出と比較すると、適正水準を正確に把握できる方法としてしられていますが、算出するためには沢山のデータを処理する事が必要で、かなりの時間と労力が必要となります。

総額人件費管理をどう考えていくか

バブルが崩壊してからは多くの企業で総額人件費管理を行ってきていますが、その中で、積み上げ方式による設定が最も多いということがわかりました。
このほかにもは、売上高に対する一定比率によって枠を設定するというものや、労働分配率の枠で設定する、という企業もあります。

もっとも戦略的といわれる付加価値ベースの労働分配率の枠によって設定するという方法では、年度で変動が大きくなってしまうというデメリットがあるので、やはり積み上げ方式などのやり方が現実的といえるようです。

しかしこれからは、外部労働力などが多くなることも考えられるため、内部的な各種施策というよりも、外部労働力を直接活用するということを考慮し、人件費のコントロールを行っていくということが重要になっていくとみられます。

経営するものにとって、総額人件費管理はとても重要なことです。
どのように管理していくのかということを長期的に考えていくことが重要でしょう。

付加価値と人員コントロールで生産性を上げる

付加価値分析で人員コントロール

企業経営者としては、売り上げ、経営にかかるコスト、利益などに関して把握していても、生産性はどうなのか?と聞かれたすぐに返答できる人は少ないでしょう。
生産性というのは、企業が資源をどのくらい使い、どのくらいの付加価値を出しているのかということで推し量る事です。

労働力と付加価値の関係性については労働生産性、資本と付加価値の関係性は資本生産性といいます。

日本の場合、海外と比較すると生産性が低いといわれますが、労働生産性でいえば、日本の場合、労働生産性が低いつまり労働力がある割に生み出す付加価値が低いということになります。

国内の企業の規模別に考えると、大企業は労働生産性が高い、中小企業は労働生産性が低いという結果です。
労働生産性が低い中小企業は労働生産性について、今後、経営していく上でどのように考えていくべきなのでしょうか。

労働生産性とは何か

労働生産性は、一人の社員が平均どのくらいの付加価値を生み出すかということです。
それが高い場合は、一人が生む付加価値が高い、労働生産性が低い場合は、一人が生む付加価値が低いということです。

付加価値とは何かというと、企業が新しく生んだ価値を指します。
売上は原材料費、外注費などが含まれています。
これは企業が生み出すものでは無く、原材料を作り販売している外部の加工業者が生み出すものなので、付加価値は存在しません。
では人件費や減価償却費、家賃といった固定費はどうなのかというと、企業が生み出す利益から配分するので、付加価値の一部ということになるのです。

付加価値は原則的に商品を生産する際にかかる変動費以外を付加価値としているので、付加価値=経常利益と人件費、減価償却費を足したものとして計算されます。
労働生産性は、付加価値を従業員数で割ったものです。

労働生産性を高めたい

まず労働生産性には付加価値がかかわるので、付加価値を高めていくことが必要となります。
これには原材料費、外注費などの変動費を抑制するということと、商品の魅力を高め作業効率を上げるなどしていくことが重要です。

このうち短期間で効果を生み出すものとしては、変動費の削減です。
企業が何もしなくても生産性を改善する事ができます。
商品の魅力を高めたり、作業効率を上げるということには生産手段を変化させるなど企業が何からのアプローチを行うことが必要で時間がかかります。

また従業員を減らすということも生産性を高める要素となります。
作業をIT化し、自動化することで人員コストの削減を図ることができます。
この方法は実際に、多くの企業が取り入れていますが、小売店や飲食業では現実的に取り入れができない部分もあります。

問題社員を作らない

社員

正社員の採用

正社員を一人雇用するだけでも、企業にとっては大きな負担がかかります。

企業として正社員を雇用する場合には、本人へ支払う給与額より所得税や住民税、社会保障費や雇用保険、介護保険などを支払わなくてはならなくなります。

それらを引かれることを前提に手取り額を提示するとなると、たとえ新人の安い給与の社員であっても会社側が負担する金額はかなり莫大なものになります。

そのような高額の人件費を嫌って、必要最低限の人材以外はアルバイトやパートを雇うようにしている企業もかなりありますが、やはり長く安定的に勤めてもらうためには正社員としての雇用をしていく必要があります。

せっかくよい仕事をしてくれていた人もパートやアルバイトという身分ではさっさと辞めて次の職場へ行ってしまわれることもありますし、本人のスキルを伸ばし、将来会社のために役立つ教育をしていくこともできません。

社員でありながら、組織のプラスにならない人材

反対に企業にとって悩ましいのが、正社員でありながら企業組織にとってプラスとなりにくい「問題社員」の存在です。

問題社員とは、極端に仕事能力が劣っている人やコミュニケーション能力が著しく低い人、社内の新人や同僚に対して陰湿ないじめや悪口を繰り返すような人、さらには無断欠勤や早退が多く業務命令を無視しても平気な人などです。

どの企業にも大抵一人二人はこうした経営者にとってありがたくない人材はいるものです。
これらの問題社員は放置しておくことで企業にとって余計な人件費がかかるばかりか、他の真面目に働く従業員たちの指揮を著しく下げ、場合によっては優秀な人材を退職に追い込んでしまうようなことすらあります。

しかしながら日本における正社員の立場は大変に優遇されているので、はっきりとした損失や問題がない限り一方的な解雇通告を出すことはできません。

そこで人件費経費削減を考えるときには、この問題社員をできるだけ作らないようにしていくということが大きな課題になってきます。
問題社員がいることによる周囲の精神的疲労や、場合によって生じる訴訟のリスクは決して軽く見ることはできません。

問題社員を作らないようにするためには、まず経営者や管理職がその場所で勤務する従業員の様子をきちんと監督し、適切な職場環境となるような規則などをしっかりと作っていくことが必要です。

人間関係は個人の問題だから関係ないとばかりに放置しておくと、将来的に大きな損失が出てきてしまうこともあります。

残業時間を減らすための工夫

残業

サービス残業は大きな問題

残業時間を減らすことは、人件費や光熱費の削減のために大変重要です。
ですが社会的にサービス残業は禁止と大きく報道をされているのにも関わらず、企業の多くが公然とサービス残業を行わせているということは大きな問題となっています。

もっとも中小企業やできたばかりの企業などはのんびり定時に終わるように仕事をしていてはあっという間に他の企業に負けてしまうため、場合によっては必要悪と言えることもあります。

ですがある程度仕事の内容が固まっている企業や、残業をするときの仕事の内容が決まりきったものである企業の場合には、残業時間を減らす対策をしないのは大きな怠慢と言えます。
そこで、まずはなぜ残業時間は減らないのかということについてのまとめをしてみます。

まず残業時間、とりわけサービス残業の時間が減らない企業にありがちな例として、上司が残っているので部下が帰りづらくなっているということです。

サービス残業の例

管理職となると基本的に残業代はつかなくなるため、自分の仕事が終わらない上司は自分の裁量で遅くまで残ることも法律の範囲内でできます。

ですが直属の上司が遅くまで残っているのに若手が先に帰るというのはややバツが悪いもので、とくにすることはないけれども残っているというサービス残業の例はよくあります。

こうしただらだら残業が問題なのは、することがあってもなくても夜遅くまで残るのだということが先に頭にあると、昼間の営業時間内にするべき仕事の密度が明らかに減ってしまい、目の前の仕事を後回しにする習慣ができあがってしまうためです。

仕事をするときにはスピード感が求められることも多いのですが、先にやってしまうとあとですることがなくなるという理由であえて完成のスピードを遅らせるというのは、本人の仕事のスキルにとってもマイナスになりますし、企業組織にとってもよくないことばかりです。

反対に上司としてはできるだけ早く帰って欲しいとおもっていても、部下の方が残業代をもらうためや自分の努力を示したいという理由であえて残業をするということもあります。

例えば定時の5~6時に仕事が終わったとしても、そこから遊びにいくにはやや時間が早いですから、わざと夜がふけるまで会社に残って、ついでに残業代ももらおうという考えの人もいます。

そうした確信的に行う残業の場合にはむしろ残業代よりもサービス残業扱いにしてしまいたいところですが、残念ながらそういうわけにはいきません。

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